工程建设领域的标准化可以分为两类：一是建筑产品的标准化；二是企业管理和项目管理的标准化。这里重点是探讨“管理标准化”。

中国建筑行业的管理标准化历程大致可分为四个阶段：

一是以规范化管理为主要特征的企业管理管理标准化，我把他称之为企业管理标准化的1.0版，如公司制度文件汇编、企业管理手册等。这个阶段的管理标准化的主要目的和任务，是为了规范企业和员工的日常行为，降低沟通成本，提高工作效率。

二是以质量管理为主要特征的企业管理标准化，我把他称之为企业管理标准化的2.0版。这一阶段，绝大多数建设企业为了提高建筑产品质量和工作质量，都引进了ISO9000标准以及健康安全和环保认证标准，来改进公司的质量管理。通过三证合一认证，推进企业管理标准化工作，提升了企业管理水平。但后来由于各种原因“认证”工作流于形式，管理效果日渐下降。

三是卓越绩效模式下的企业管理标准化，它是以绩效评价为主要特征的，我们可以称之为企业管理标准化的3.0版。在这一阶段，部分先进企业在2.0的基础上全面导入卓越绩效模式，整合企业管理标准，形成了涵盖企业战略管理、资源管理、绩效管理等各个方面，使企业精细管理水平大大提高。但由于我们在推广卓越绩效模式时，中国化、企业化、时代化、通俗化不够，影响了推广效果。

四是可数字化的企业管理标准化，它是以管理标准化和信息化这“两化融合”为主要特征的，我们可以称之为企业管理标准化的4.0版。在建设行业，一些管理优秀的企业，在管理标准化1.0、2.0和3.0的基础上，结合市场环境和企业管理实际，将管理标准化3.0版的成果进行全面系统地升级，通过管理标准化，标准表单化，表单信息化，信息集约化，形成了企业运营管控的标准化体系。在这个企业运营管理标准化体系中，项目管理标准是其重要的组成部分。由于企业管理标准实现了可数字化，这就为标准化和信息化的无缝融合提供了可能。

中建五局从2007年开始导入卓越绩效模式，全面梳理整合了全局现行管理制度，结合本企业各专业线条的运营管控现状、总结本企业内部分/子公司的成功做法、借鉴行业内和系统内先进单位经验，系统地提升和优化企业管理和项目管理制度体系，按纵向3个层次（局、分/子公司、项目经理部）、横向10个系列（公司治理类、市场营销类、生产技术类、 财商经济类、投资融资类、人力资源类、风险管理类、党群工作类、企业文化类、海外经营类），统一规划编制了共46册、计500万字的《中建五局运营管控标准化手册》，建立健全了一个覆盖全局工程项目管理各个方面的制度体系。这套管理标准化手册，强调以“运营管控”为定语，涵盖两个方面的意思，一是讲管理制度、流程本身的设计、规定的刚性标准要求；二是强调员工在执行、落实过程中的管理行为的标准化。运营管控标准化手册既是全局内部进行管理培训的“教材”，又是相应层级、专业线条管理人员的日常“工具书”。同时，全局每年两次的生产技术线、商务经济线、党群文化线等“三线检查”侧重考核分/子公司和项目经理部贯彻落实标准的情况和效果，并从公司集团层面进行年度管理标化示范项目的打造，极大地提升了企业管理和项目管理的标准化水平。

中建五局这套“纵向到底、横向到边、全面覆盖”的标准制度体系的建立，使项目管理各层级、各专业线条的运营流程和办事规则清晰、规范，各岗位的管理行为有章可循。它既是中建五局规模迅速扩张带来的管理需要，更是力求实现精细化管理和可持续高质量发展的需要。这套标准为企业提升工程项目管理复制能力，不断规范、科学发展，推动管理升级提供了有效保障。

作为处于传统行业中，一直以劳动密集型为基本特征的工程建设企业，管理的粗放化也是人们心目中的长期映象。而与此同时，建筑行业低成本竞争已是一个世界性趋势，低成本竞争能力已经成为建筑施工企业的核心竞争力。在低成本竞争的情形下还要实现企业的规模快速扩张，更要“目光向内，精耕细作”，走高品质管理的精细化管理之路，才能减少成长期的烦恼，保障企业运营风险的有效管控，实现企业管理升级的目标。项目管理标准化的目的是为了提高项目管理的精细化水平。精细化管理的核心是对项目管理过程实施精准、细致、科学的管理与控制，最大限度地降低成本、提高质量和效率。

END

欢迎广大业界同仁关注和订阅